Lidé ze zemí, kde panuje hierarchická manažerská kultura, očekávají, že jim budou jejich norští nadřízení přikazovat, co mají dělat. V Norsku to takhle nefunguje. Typicky norský styl vedení spočívá v zapojování podřízených. V jiných zemích manažeři získávají status na základě toho, kým jsou, v Norsku ale na základě toho, co dělají. Norská kultura, zvyky a mentalita je překážkou pro to, aby byl manažer „zřetelný“ a aby udával směr.

Kontakty jsou v Norsku jako doma. Nemáte-li je, tak se Vám může mnoho záměrů a vyřizování nepodařit a odejdete s nepořízenou. Systém úřadů je v jednom okrese pomalý, v tom sousedním je třeba, abyste se neustále připomínal, abyste se v rozumné době dočkali odpovědi. V obou případech to funguje bezpečně a neúplatně. Vše je tak trošku mafiánsky založeno na kontaktech a na tom, abyste tam nalezli ty správné lidi, kteří mají drápy sahající pokud možno co nejdále. Firmy jsou tam zvláštním způsobem propojeny a dohazují si zakázky.

Při tom urputném snažení je často nutné mít na zřeteli, že se to tam s firmami a úřady mnohdy pořádně nepohne, dokud se do toho nezačne motat někdo místní. Mnohdy chtějí jednat jen s někým z vlastních lidí, takže i když tam pošlete někoho, kdo není Nor, a vytlumočí za vás, co je třeba, leckdy nebudete bráni stejným způsobem a stejnou vahou jako člověk místní. Že tomu tak je, pozná nejspíše až ten, kdo je Nor.

 

Nejsnáze se v Evropě podniká v Norsku

Podle zprávy Světové banky a investiční banky bank International Finance Corporation „Doing business in 2013“ a norského listu Aftenposten se norský byznys setkává s nejpružnější byrokracií, nejméně formulářů k vyplnění a nejkvalitnějšími zákony Evropy. Z 155 zemí má pouze několik málo zemí na světě lepší prostředí pro středně velké firmy než Norsko.

Zpráva brutálně pohřbívá mnoho mýtů o podmínkách byznysu na severu: navzdory chápání o do všeho se motající ruce státu, jenž vše reguluje dopodrobna, bodují v šetření všechny severské země. Snahou Světové banky bylo změřit jak snadno se rozjede, zprovozní a ukončí činnost středně velké firmy. Příklady byly vyhodnoceny v porovnání ke skutečnosti a praxi s veřejnými činiteli, právníky, účetními, auditoři a dopravci. Nepoužívají se statistické údaje a byznys sám není dotazován.

Mnoho spedičních firem si vychvaluje rychlost proclívání zboží. V přístavě v Oslu to většinou zabere nejdéle hodinu. Vyplňování formulářů přes počítače ušetří oběma stranám nemálo času.

Podle rozhovorů s představiteli norských, resp. německých firem prostřednictvím norského think tanku Minerva může třeba německý rozhodovací proces působit na norských pracovištích cize. Tam se klade důraz na kolegiální záležitosti a vyhýbá se silným konfrontacím. Jako protiklad k tomu se v německých firmách, jež stojí před zásadními rozhodnutími, často vytvoří silně polarizované frakce. Na to mohou doplatit vztahy mezi kolegy, nicméně může proces v mnoha případech firmu výhledově posílit.

 

Německá hierarchie, norská laxnost?

Jiná kulturní odlišnost je hierarchie. Představitelé norských firem mají často představy o tom, že zástupci třeba německých firem „uvažují podle pevně daných vzorců“ a že „musí pořád jít služební cestou”. Norové upřednostňují méně jasně definované úkoly každého zaměstnance podporující kreativitu a fleksibilitu jednotlivce. Němci si oceňují mezilidské vlastnosti Norů, zato chovají skepsi k někdy příliš uvolněnému a zdánlivě nevážnému postoji k obchodním jednáním: Němci zpochybňují jejich profesionalitu např. pokud jde o připravenost na schůze, marketing, etiketu, přehnaný optimismus atd.

Příkladem kulturní odlišnosti je rovnostářská norská firemní struktura, jež Němci označují za nanejvýše časově náročnou. Norové tráví příliš času schůzemi opět kvůli kolegialitě a pocitu přispívání každého zaměstnance k spolurozhodování.

Přednost má budování mostů mezi vedením a zaměstnanci s co nejmenší vzdáleností, aniž musí být přespříliš důvěrný. Vedení se radí se zaměstnanci, podporují se a vyzývají k tomu, aby se jich zaměstnanci v případě potřeby ptali. Vedení také mívají ve zvyku vůči zaměstnancům přiznávat nedostatky vlastních znalostí či zkušeností, pochybnosti či nejistotu. Styl vedení bývá velice přímý – problémy se řeší tím, že se o nich promluví se zaměstnanci přímo. Toto nemusí fungovat, když Nor vede firmu v cizině. A tak může kvůli tomu vzniknout nežádoucí vzdálenost, omezit komunikaci mezi vedením a zaměstnanci a tak ztížit řešení problémů, i když záměrem je opačný. V některých souvislostech to může dokonce působit ponižující, že se problémy jako témata nastolí takto nediskrétně. Tento postup může vyvolat pocit ohrožení, jelikož mnozí nenorští zaměstnanci nejsou zvyklí problémy řešit otevřeně a prostřednictvím společných diskusí všech. Leckoho může překvapit neformální a uvolněná atmosféra, kde váš potenciální budoucí zaměstnavatel během pracovního rozhovoru s vámi žertuje. Žádné složité otázky a vážnost.

Manažerská a firemní kultura je ale již v sousedním Švédsku o dost jiná, než v Norsku, alespoň podle poradenské firmy Gemini Consulting a norského listu Dagens Næringsliv. Podobně jako v Německu se i ve vztahu ke Švédům tamní homogenní kultura se zaměřováním na tým, proces a celek střetne s tou norskou heterogenní se zaměřováním na jednotlivce.

 

Vyjednávací situace

Norští vyjednavači chtějí na úvod projít pořadí dne, aby mohli určit rozsah a načasování jednotlivých částí schůze. Méně plánují a více než Švédové usilují o efektivitu a začnou hned probírat podmínky, za nichž by se mohl obchod uskutečnit.

Chtějí co nejdříve dospět k dohodě, vyjednávači jsou proto zaměřeni na akci, mají kratší časové horizonty a rádi riskují, bývají spontánnější a impulzivnější než Švédové. Při komunikaci nemyslí vždy doslovně to, co tvrdí a nevyloží vždy veškeré karty na stůl. Při příštím jednání mohou otočit mnoho z toho vzhůru nohama, co bylo probráno při úvodním setkání.

Rozhodnutí nebývají vždy definitivní. Ústní dohody nese v sobě prostor pro pružnost, modifikace a další diskuse. Smlouvy nebývají tak přesné a podrobné a spíše rámcové, při jejichž ustanovení se zpravidla nepodílí právníci.

Norové nevážou k jednáním tolik prestiže, že nejsou schopni kompromisů. Více než ve Švédsku se berou věci tak, jak přijdou. Nepovažuje se za nemorální porušit dohodu, co si Švédové opět vysvětluji pružností jako součástí norské mentality.

Jsou sousední země skutečně tolik odlišné? Podle Švédky Kim Hall, jež napsala knihu o Seveřanech a o tom, co můžeme dělat, abychom si lépe rozuměli a tím lépe spolu pracovně jednali, může švédsko-norské firemní spolupráce fungovat jen tehdy, bude-li norský manažer nejvyšším manažerem. On(a) to totiž ví vždy nejlépe.